我该如何处理这个问题或那个问题？”时，即使是最好的意图也可能使完全做出改变变得困难，无论是商业上的，因为技术尚未准备好，还是替代方案无法提供客户愿意付费的体验。我认为有很多这样的动态因素在起作用。
我们要做两件事。第一，我们显然在内部为公司本身设定了积极的目标——我们如何才能全面减少碳足迹？第二，我们对所提供的解决方案采取了非常务实的态度，因为我们总能找到办法来降低我们销售的设备的耗电量。如果建筑物中有大量传送带一直运行，这将是一笔巨大的持续开支——这对客户来说很昂贵——但它也是高排放源。
从产品角度来看，我们可以做一些事情来减少能源消耗。我们正在与供应商合作，转而使用更多可回收材料、皮带等。我们正在尝试审视产品组合，并想出，好的，我们可以立即做哪些事情，这些事情不会对性能产生影响，但我们可以开始将这些块翻转过来。然后从长远的角度全面考虑解决方案。我们正处于这个过程的早期阶段，我们的许多供应商也处于这个过程的早期阶段。
SCMR：过去几年，我们学到了什么，那就是供应链比我们想象的要脆弱得多。我们见过一个环节出现问题，整个供应链就停了下来。Swisslog 是否审视过自己的供应链，如何解决并确保未来能够继续满足客户的需求？
Sean Wallingford：是的，这很有趣，对吧？因为与客户的成本对话总是充满挑战，因为每个人都在努力压缩成本。但这有时会以牺牲弹性为代价。过去几年至少让这种对话有了些许生机，你可以说：“看，我们可以缩 挪威电子邮件清单 短交货时间。”但当你开始考虑弹性时，有时需要增加供应商。当你在供应商之间分配数量时，因为你想在网络中实现一些冗余和可靠性，这会影响你的批量折扣。所以这是有代价的。这些对话总是在进行中，至少我们能够在有意义的地方进行这些对话。
SCMR：公司仍然难以招聘到人才，以及拥有合适技能来运行仓库安装的自动化系统的人才。您如何看待这一挑战？
Sean Wallingford： “我认为更大的挑战是我们开始需要掌握运行这些系统所需的技能，无论是人工智能和机器人技术还是对软件的高度重视……我们现在正在与其他行业竞争，这些行业的薪酬更高，传统上会向员工提供股票期权——大型科技公司以及微软和 Facebook。我们正在进入一个我们从未竞争过的人才库。我们一直在与更传统的工程和控制等行业竞争。与大型科技公司竞争与与雇用 PLC 工程师的工厂竞争是不同的。我们都意识到，我们已经在市场上取得了进步，提供这些解决方案所需的人才类型已经发生了变化。这要求我们所有人都支付更高的工资。这要求我们所有人都思考如何让这些人迅速发挥更大的影响力。因为你不可能雇佣成千上万的人。这些都是问题。我们行业的问题需要背景。
所以，问题又回到了，我们如何拥有标准化的解决方案？我们如何从行业之外借鉴最佳实践，比如敏捷开发、良好的产品管理、需求管理，销售解决方案而不是一张白纸，这使我们能够控制其中的一些事情，并将其集中到可管理的范围内。所以，我认为这是薪酬、大学伙伴关系、学徒计划和培训的结合。这是你今天打造一支有竞争力的劳动力队伍所必须做的一切。而且这比我 15 年前加入时要复杂得多。