Cleo 行业解决方案总监弗兰克·肯尼 (Frank Kenney) 在 Talking Supply Chain 播客中表示，他相信我们最终将实现广泛……
收听
这是原文的摘录。本文是为《供应链管理评论》 2017 年 7-8 月刊撰写的。当前订阅者可以阅读全文。
2017 年 7 月至 8 月
几年前，《哈佛商业评论》的封面提出了一个问题：在全球经济中获胜的秘诀是什么？答案是：人才。
浏览本期档案。
已经是订阅者？立即访问完整版。
订阅者电子邮件
需要幫忙？
联系客服
847-559-7581 更多选项
还不是订阅者？开始订阅杂志吧。
Larry Lapide · 2017 年 7 月 5 日·
我认为规划和预测过程是大脑的产物，实际上是公司战略业务模 亚美尼亚 电话号码数据 式的大脑和灵魂。参与这些过程的经理通常是公司中最聪明、分析能力最强的人。因此，这些过程应该尽量少外包——如果有的话。
然而，我最近与几家公司进行了交谈，这些公司正在尝试将部分需求预测流程外包给外部顾问。显然，这些公司希望利用大数据来预测客户需求，但在寻找、聘用和留住“数据科学家”方面遇到了困难。
一般来说，我认为需求预测需要在内部进行，以便有效、高效地与销售和运营计划 (S&OP) 等计划流程进行整合。更重要的是，出于竞争和财务披露的原因，需求预测应该在内部进行。我不太担心将运行支持纯统计预测过程的复杂计算机系统的某些机械方面外包出去。例如，生成基线预测是基于历史需求数据的初始统计预测。（基线预测会根据未来销售和营销活动等因素进行调整，以协作得出最终的基于共识的需求预测。）
预测过程
公司的 S&OP 团队需要与专业运营的独立预测机构合作。*预测人员和规划人员必须携手合作，帮助公司实现企业财务目标。但是，由于预测人员必须不带偏见，因此他们不应受到需求实现的压力。他们的主要工作是根据营销和销售活动以及影响未来需求的其他因素制定定量预测（通常是每周和每月）。这需要预测人员与营销和销售管理部门之间的持续合作。而且，这种合作不应外包给外部顾问。
组织预测功能的方式多种多样。有些公司只有一个集中式预测组织，而有些公司则将预测员分散到各个部门，例如业务部门。后者有时会设立一个“卓越中心”小组来支持分散的预测员。集中式预测部门和卓越中心可能会向公司的任何职能部门汇报。